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Kundenorientierung braucht Arbeit an Prozessen

Via computerwoche.de • Klaus Neugebauer
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Es gibt weltweit technologische Trends, die das Zeug haben, unsere Welt zu verändern. Beispiele sind Kundenbeziehungsmanagement und Digitalisierung. Doch ohne den Fokus auf Geschäftsprozesse werden sich Erfolge kaum einstellen.

Der Blick in eine Glaskugel gibt uns Aufschluss über ihre Eigenschaften, ihre runde Gestalt, die Beschaffenheit des Glases, ihre Durchsichtigkeit oder zumindest durchscheinende Konsistenz. Eins wird sie uns schwerlich bieten: den Blick in die Zukunft. Schwierig an dieser trivialen Erkenntnis ist, dass wir selber es sind, die die eigenen Grenzen gestalten und bestimmen. Der Fachmann hat ein fundiertes Vorwissen, aber was die Zukunft bringt, bleibt weitgehend offen. So hat unser Verständnis von Kundenorientierung viel mit Marketing zu tun. Dem Kunden soll das nützen, was wir ihm gerne verkaufen.

Dabei war es einmal zumindest anders gedacht. In den neunziger Jahren hatte man die Idee eines erweiterten Kundenbegriffs, wonach jeder Schritt zur Erfüllung eines Auftrags als Teilprozess einem Kunden zuzuordnen wäre. Differenzierter als beim heutigen Customer Relationship-Management gab es nicht nur den Endkunden für einen Geschäftsabschluss. Vielmehr wollte man auch die internen Teilergebnisse auf dem Weg dorthin mit Kundenbetreuung verknüpfen. Die Organisation solcher Abschnitte war technisch möglich, sogar eine tragende Hauptidee im Kundenmanagement. Trotzdem unterblieb eine erfolgreiche, flächendeckende Umsetzung.

Heute, mit weiterentwickelter Technologie, stehen wir vor demselben Problem: Um die vergrößerte Komplexität der Geschäftsvorgänge in den Griff zu bekommen, ist eine Balance zwischen der Standardisierung der Prozessketten und der Einrichtung gewisser Bewegungsfreiräume erforderlich. Die Strukturierung der Abläufe ist mit Flexibilität zu verbinden, um auf die sich wandelnden Bedürfnisse von Industrie und Mensch eingehen zu können. Ein starres Strukturieren wäre falsch, ebenso ein Chaoskonzept. In diesem Spannungsfeld bewegt sich das Kundenmodell. Und da liegt es an den Teilnehmern des Wirtschaftsprozesses, also letztlich an uns, ob daraus ein Erfolg wird oder nicht.

Geschäftsprozessmanagement mit Bewegungsfreiräumen

Unter dem Vorzeichen der Digitalisierung überprüfen derzeit viele Unternehmen ihre Geschäftsmodelle. Dabei geht es nicht so sehr um Fragen der Einschätzung oder Einführung von neuen Technologien. Das Problem liegt in deren sinnvoller Nutzung. Im Geschäftsprozessmanagement gibt es dazu einen konkreten Anknüpfungspunkt. Denn die Technologie ist, wie damals in der Kundenbetreuung, vorhanden, doch wie kann man sie nutzen? Wie kann man mit Unterstützung digitaler Technologien die sich stark verändernden Abläufe im Unternehmen besser organisieren? Bei den drei bekannten Prozesstypen (Management-, Kern- und Unterstützungsprozessen) ist das nicht mehr so selbstverständlich. Die Stütze des früheren Kostenmanagements etwa waren und sind auch heute noch die Kennzahlen. Verglich man sie über Jahre, hatte man Indizien für die wirtschaftliche Veränderung des Unternehmens. Dieses rationale, quantifizierbare Potenzial krankte allerdings an einer kaum zu vermeidenden Vergangenheitslastigkeit. Für Prognosen war es wenig geeignet. Kennzahlen über Vergangenes sagen uns nicht direkt, wie die Zukunft sein soll, lassen aber ungefähre Schlussfolgerungen zu.

Warum man das kreative Potenzial eines Unternehmens nicht mit Kennzahlen einfangen kann, lesen Sie im vollständigen Artikel unter computerwoche.de

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Kuratiert
am 06.02.2019 von
Catherina Schu